Czy KGHM poradzi sobie z Pokoleniem Z? Elastyczny grafik w przemyśle? To w ogóle możliwe?

W siedzibie KGHM w Lubinie dyskutowano dziś (11.09.) nie tylko o technologii, ale przede wszystkim o ludziach. Na scenie sali im. Jana Wyżykowskiego Grażyna Krysztofowicz z Integra Consulting Poland postawiła tezę prostą i niewygodną zarazem: jeśli przemysł — w tym KGHM — chce wygrywać w nadchodzącej dekadzie, musi skutecznie zrozumieć i włączyć do zespołów Pokolenie Z.

Pokolenie Z to nie metka. To zróżnicowany świat wartości

Krysztofowicz zaczęła od uporządkowania stereotypów.

To pokolenie jest zróżnicowane. Jedni marzą o tym, żeby realizować swoje plany i marzenia, a drudzy marzą o tym, żeby się utrzymać, żeby skończyć szkołę. To, co dajemy temu pokoleniu, to nierówny świat

- mówiła, przypominając o rosnących różnicach majątkowych i ich wpływie na start życiowy młodych. Kluczowa zmiana? Hierarchia wartości. - Praca nie jest najważniejsza. Oni stawiają siebie wyżej niż pracę. Praca jest ważna pod warunkiem, że daje środki do życia — podkreśliła. Na czele listy wartości Zetek znajdują się szczęście, relacje, niezależność, szacunek i równość. - Będą weryfikować firmy przez pryzmat wartości. Tolerancja, równouprawnienie, uczciwość — to są filtry, przez które patrzą na pracodawcę — dodała.

Jednocześnie doświadczenia ostatnich lat (pandemia, niepewność geopolityczna) ustawiły tło emocjonalne. — Oni realnie myślą o wojnie. Mój syn zapytał, czy ma się bać, że drony zostały zestrzelone na terenie Polski — przytoczyła obraz z domowej grupy na komunikatorze. Stąd tak mocny nacisk na bezpieczeństwo — finansowe i psychologiczne. 

Dobrostan psychiczny to jedno z najważniejszych kryteriów wyboru pracodawcy. Oni chcą się w pracy czuć dobrze i ważni

— akcentowała Grażyna Krysztofowicz z Integra Consulting Poland.

„Nie mamy zgody na nadgodziny”. Co dla Zetek znaczy dobra praca

Obok wartości pojawiają się bardzo konkretne oczekiwania. — Nie mamy zgody na nadgodziny — to, jak relacjonowała, głos młodych, którzy „nie chcą mikrozarządzania, chcą wpływu i wyzwań, ale z realnym wsparciem”. Co więc liczy się przy wyborze pracodawcy? - Dobre zarobki, dobra atmosfera, równowaga między życiem a pracą, bezpieczeństwo zatrudnienia, wpływ na grafik. Jasna ścieżka awansu jest na dole listy — wyliczała. Zetki „kupuje” nie drabinka stanowisk, lecz sens i wymierny wkład. - Oni dalej chcą uznania, ale nie za ‘przepychanie się ścieżkami kariery’, tylko za kompetencje i skończone projekty — tłumaczyła.

Fundamentalna zmiana dotyczy też stylu przywództwa. — Dla nich stanowisko nie jest autorytetem. Szukają autentycznego, partnerskiego lidera. CEO czy mistrz produkcji mają być partnerami do rozmowy - mówiła. A komunikacja? — Ustalmy zasady. X dzwoni, Z pisze. Potrzebują częstego, tu-i-teraz feedbacku”— dodała, zwracając uwagę na proste tarcia, które łatwo rozbroić jasnymi regułami współpracy.

Mity i luki: świetni w aplikacjach ≠ gotowi do pracy

Krysztofowicz rozbroiła też mit „urodzonych cyfrowych”. — To, że świetnie poruszają się po aplikacjach, nie znaczy, że znają mechanizmy albo potrafią zrobić tabelę w Excelu — zaznaczyła. Obok niedostatków narzędziowych wskazała na problem krytycznego myślenia. — Żyją w bańkach. Jeśli szkoła i pracodawca nie nauczą ich weryfikować źródeł, będziemy rozmijać się w faktach — apelowała, opowiadając anegdotę o sąsiedzie negującym lot w kosmos Polaka Sławosza Uznańskiego-Wiśniewskiego „bo miał kalosze za 30 zł”.

Na czerwono świeci także odporność psychiczna.  - To jest epidemia. Wszystkie pokolenia jej doświadczają, ale Zetki potrafią o tym mówić i upominają się o bezpieczne środowisko — podkreśliła. Dlatego, jej zdaniem, organizacje powinny wykonać „autocheck dobrostanu”: zmapować czynniki stresu (organizacja pracy, relacje, zagrożenia na stanowiskach) i usuwać bariery. — Jeśli jesteśmy organizacją stresogenną, młodzi po prostu nie zostaną — ostrzegła.

Co z tym zrobi przemysł? Konkrety dla KGHM

W praktyce odpowiedź nie jest ani modna, ani skomplikowana — jest systemowa. Po pierwsze mentoring dwukierunkowy. — Młodzi chcą praktyki i mentora. A mistrzowie — uznania i porządkowania wiedzy. To wymiana ‘know-how’ na ‘drive’” — mówiła. Po drugie projekty, nie stanowiska.

Dajmy odpowiedzialność, ale i wpływ. Nie instrukcję ‘od-do’, tylko cel i ramy. Dołączmy analizę procesu, żeby widzieli "duży obrazek’”

— proponowała.

Po trzecie elastyczność rozumiana realnie. — Nie chodzi o home office w kopalni, tylko o wpływ na grafik. Czasem wystarczy zamiana zmian, żeby człowiek mógł iść na zajęcia czy do lekarza — wskazała.

Ścieżki rozwoju? Poziome, eksperckie

- Oni nie chcą iść w górę, chcą być ekspertami — podsumowała, rekomendując rotacyjne programy stażowe przez kilka działów i microlearning „just-in-time” (krótkie, kontekstowe moduły i grupy szybkiej wymiany wiedzy: „świeci mi się pomarańczowa lampka — co robię?”). Do tego spłaszczanie hierarchii, edukacja antyuprzedzeniowa w zespołach międzypokoleniowych oraz mentorska szkoła komunikacji i feedbacku. — Najważniejsze jest słuchanie. Oni myślą inaczej i mają prawo tak myśleć” — podkreśliła.

Na koniec — przytomny bilans. — Jesteśmy w tej sytuacji dzięki starszym pokoleniom, które ciężko pracowały. Młodzi muszą to docenić, starsi — otworzyć się na nowe spojrzenie. Różnice mogą budować— powiedziała. Pytanie z tytułu wisi jednak w powietrzu tylko pozornie. Jeśli KGHM przełoży te wnioski na praktykę — mentoring, projekty, dobrostan, elastyczny grafik, poziome ścieżki eksperckie — odpowiedź brzmi: tak, da radę. Bo Pokolenie Z nie odrzuca pracy. Odrzuca jedynie pracę, która nie ma sensu — dla nich i dla świata.