KGHM to nie tylko Zagłębie Miedziowe. To globalna organizacja działająca także w Kanadzie, Stanach Zjednoczonych i Chile. O tym, jak budować zaufanie w zespołach pracujących w różnych kulturach, mówiła podczas Kongresu Re_Mind we Wrocławiu Anna Sobieraj-Kozakiewicz, wiceprezes zarządu KGHM Polska Miedź S.A. ds. aktywów zagranicznych.

Panel „Między kulturami: dlaczego się nie rozumiemy i czy możemy to zmienić?” był ważną dyskusją drugiego dnia Re_Mind. Wzięli w nim udział: Anna Sobieraj-Kozakiewicz z KGHM, Maria Baran, Joanna Różycka-Tran oraz prof. David Matsumoto z Uniwersytetu w San Francisco, który wcześniej wygłosił wykład wprowadzający. Dyskusję prowadził Radosław Stanczewski z Uniwersytetu SWPS.

Kontakt to za mało

Prof. David Matsumoto mówił, że świat jest dziś bardziej połączony niż kiedykolwiek wcześniej. Ludzie podróżują szybciej, komunikują się natychmiast, pracują w międzynarodowych zespołach i spotykają się online niemal bez barier. Ale to nie znaczy, że lepiej się rozumieją.

Technologia zwiększa kontakt międzykulturowy, ale nie zawsze zwiększa nasze zrozumienie

– mówił prof. David Matsumoto.

Podkreślał, że w komunikacji międzykulturowej bardzo łatwo o napięcia, błędne interpretacje i emocjonalne reakcje. Nawet te same słowa, gesty czy ton głosu mogą znaczyć coś innego w różnych kulturach. Dlatego – jak przekonywał – jedną z najważniejszych kompetencji jest regulacja emocji. – Uczymy się odpowiadać, a nie reagować – podkreślał.

Globalny KGHM

Dla KGHM temat nie był teoretyczny. Anna Sobieraj-Kozakiewicz przypomniała, że Polska Miedź jest organizacją globalną i prowadzi aktywa między innymi w Kanadzie, Chile oraz Stanach Zjednoczonych. – Większość z państwa wie, że KGHM to duża polska firma produkująca miedź, ale w rzeczywistości jesteśmy organizacją globalną i mamy nasze aktywa na całym świecie: w Kanadzie, w Chile, w Sierra Gorda, a także w Stanach Zjednoczonych, w Nevadzie, w kopalni Robinson – mówiła.

Jak wyjaśniała, jej zadaniem jest łączenie tych zespołów, nadzorowanie projektów i organizowanie współpracy tak, aby globalna struktura KGHM działała spójnie mimo różnych języków, kultur, odległości i stylów zarządzania.

Moim zadaniem jest połączenie tych wszystkich zespołów, nie tylko ich nadzorowanie, ale również zorganizowanie tych projektów i operujących kopalń. To jest duże wyzwanie

– zaznaczała.

::addons{"type":"youtube","url":"https://www.youtube.com/watch?v=P7DpIbLD-Xs"}

Różne kody

Wiceprezes KGHM mówiła, że sama możliwość połączenia się z kimś na drugim końcu świata nie wystarczy. Problem zaczyna się wtedy, gdy strony inaczej rozumieją komunikację, hierarchię, odpowiedzialność albo tempo działania. – Mamy wszystkie narzędzia, by się połączyć po całym świecie, ale czasami nie rozumiemy się. Widzimy to w naszej praktyce codziennej, kiedy robimy biznes i organizujemy spotkania – mówiła Anna Sobieraj-Kozakiewicz. Podkreślała, że zespoły w Stanach Zjednoczonych i Chile pracują inaczej niż zespoły w Polsce. Te same procesy HR, biznesowe czy organizacyjne mogą być interpretowane w odmienny sposób. Dlatego liderzy muszą być elastyczni i naprawdę rozumieć kulturę, w której pracują. Jednocześnie dodała, że fundamentem KGHM pozostają wspólne wartości. Najważniejszą z nich jest bezpieczeństwo.

Zaufanie przed biznesem

Szczególnie mocno wybrzmiał temat zaufania. Sobieraj-Kozakiewicz mówiła, że w globalnym biznesie procedury i dokumenty nie wystarczą. Trzeba budować relacje. – W moim sektorze zaufanie jest bardzo ważne. Wszystko jest zbudowane na zaufaniu – podkreślała. Jako przykład podała Kanadę, gdzie prowadzenie działalności wymaga porozumień ze społecznościami rdzennymi. Proces budowania takiego porozumienia trwał latami. – Praca nad takim porozumieniem zajęła nam prawie 10 lat – mówiła. KGHM zapraszał przedstawicieli tych społeczności do Polski, aby pokazać im, jak działa spółka, jak wygląda kultura pracy i tradycja górnicza. Podobnie jest w Chile, gdzie – jak mówiła wiceprezes – kultura jest bardzo relacyjna. Zanim zacznie się rozmowa o celach biznesowych, trzeba poznać ludzi, ich rodziny i lokalne społeczności.

W Chile zaufanie jest ważniejsze niż cele biznesowe. Łatwiej osiągnąć te cele, jeśli masz zaufanie

– zaznaczała.

Różnorodność i bezpieczeństwo

Jednym z najważniejszych zdań panelu była refleksja Anny Sobieraj-Kozakiewicz o różnorodności. Wiceprezes KGHM podkreślała, że sama obecność ludzi z różnych kultur nie wystarczy. Wartość pojawia się dopiero wtedy, gdy mogą swobodnie mówić, wnosić lokalny punkt widzenia i nie boją się zabierać głosu. – Różnorodność sama w sobie, w mojej opinii, nie tworzy wartości. Wartość tworzy się wtedy, gdy różnorodność jest połączona z bezpieczeństwem psychologicznym dla ludzi – mówiła. Jak dodawała, KGHM prowadzi szkolenia, warsztaty i korzysta z doradców, ale najważniejsze pozostaje doświadczenie. Dlatego spółka stawia na ludzi, którzy potrafią pracować w środowisku międzynarodowym, rozumieją różne punkty widzenia i potrafią szukać różnych dróg do tego samego celu.

Kultura pod powierzchnią

Maria Baran zwracała uwagę, że w kontaktach międzykulturowych łatwo wpaść w pułapkę pozornego podobieństwa. Szczególnie wtedy, gdy współpracują ze sobą osoby z kultur, które wydają się bliskie, na przykład europejskie. – Wyobraźmy sobie, że kultura jest jak góra lodowa. Mała część jest widoczna: język, sposób, w jaki ludzie się kłócą, co jedzą, architektura, muzyka. Ale bardzo duża część kultury jest ukryta pod wodą – mówiła. Pod tą powierzchnią są wartości, przekonania i odpowiedzi na pytanie, dlaczego ludzie zachowują się w określony sposób. Dlatego dobre treningi międzykulturowe nie powinny być tylko wykładem o różnicach, ale doświadczeniem, które pozwala uczestnikom zobaczyć także własne schematy. – Dobre treningi tworzą momenty „aha” – podkreślała.

Kultura jak software

Joanna Różycka-Tran mówiła, że kontakt międzykulturowy to nie tylko spotkanie osób z różnych krajów, ale zderzenie sposobów interpretowania świata. Jej zdaniem wszyscy jesteśmy ukształtowani przez własną kulturę, choć często tego nie zauważamy. – Nie widzimy świata takim, jaki jest. Rozpoznajemy ten świat przez nasze kultury – mówiła. Porównała kulturę do oprogramowania w naszej głowie. – Nasza kultura to nasz software. Teraz, ponieważ technologia tworzy wiele połączeń między ludźmi, musimy aktualizować nasz software – podkreślała. Jej zdaniem sam kontakt nie wystarczy. Trzeba jeszcze umieć zatrzymać automatyczne reakcje, regulować emocje i próbować zobaczyć sytuację z perspektywy drugiej osoby. – Kontakt nie jest wystarczający. Wszyscy interpretujemy kontakt. Problem znajduje się w interpretacji – zaznaczała.

Pytania o praktykę

Radosław Stanczewski, prowadzący panel, pilnował, by rozmowa nie pozostała wyłącznie akademicka. Pytał między innymi o to, jak firmy przygotowują menedżerów do pracy w Kanadzie, Chile czy innych krajach, jak buduje się zaufanie w środowisku wielokulturowym i czy można nauczyć ludzi kompetencji międzykulturowych. Dzięki temu dyskusja zeszła na poziom praktyki: codziennych spotkań, rozmów, negocjacji, szkoleń, doświadczeń ekspatów i kosztów błędów popełnianych w międzynarodowych projektach. Panel pokazał, że w globalnym biznesie różnice kulturowe nie są dodatkiem ani ciekawostką. To realny czynnik wpływający na bezpieczeństwo, skuteczność, relacje z lokalnymi społecznościami i powodzenie strategicznych projektów. W przypadku KGHM te słowa mają szczególne znaczenie, bo spółka działa jednocześnie w Europie, Ameryce Północnej i Ameryce Południowej. Dlatego – jak wynikało z wypowiedzi Anny Sobieraj-Kozakiewicz – globalna organizacja musi nie tylko zarządzać aktywami, ale także słuchać, rozumieć i budować zaufanie ponad granicami.

::addons{"type":"youtube","url":"https://www.youtube.com/watch?v=P7DpIbLD-Xs"}